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海爾首席執行官張瑞敏稱海爾已提前入世
2001年5月26日 20:15

16年間能夠使一個虧空147萬元的集體小廠,在沒有要國家一分錢的情況下變成年營業額406億元的大型跨國企業集團,無論從其個人還是他所在的企業來說,都是一個奇跡。1996年美國優質服務科學協會給張瑞敏頒發了全球服域最高榮譽“五星鑽石個人終身成就獎”,他成為該獎項的第一位中國大陸獲得者;1999年英國《金融時報》將張瑞敏排在“全球30位最受尊重的企業家”的第26位。海爾集團的動作被當作哈佛商學院的教案,張瑞敏於2000年10月,又成為第一位登上瑞士洛桑國際管理學院講臺的亞洲企業家。2000年第二期的美國《家電》雜公布全球家電企業10強,海爾集團位列第九,是中國唯一入選企業。那麼,面對中國即將入世,海爾會有什麼對策?海爾距離世界500強還有多遠?為此,筆者日前在青島訪問了張瑞敏。

海爾已經“提前入世”

張瑞敏認為中國在入世後面臨的挑戰太於機遇,而多數人對於中國企業在入世後的競爭力問題過於樂觀了,好像入世就會帶來企業的國際化。

他表示,中國目前沒有多少企業真正具備參與國際競爭的經驗,無論在企業的資本實力、研發能力還是在銷售網絡上,與國個跨國企業相比,都處於劣勢。跨國企業可以投資上億美元鋪設銷售網絡,現在有幾個中國企業可以在國外這樣大手筆地運作呢?

張瑞敏說,海爾是以已經加入WTO為假設前提,制訂自己的國際化戰略。海爾從1998年開始轉向國際化,很多方面都是根據入世後將可能遇到的挑戰來制訂標準,並進行企業流程再造,使全球的海爾員工都面對市場。從觀念的角度來說,海爾可以說已經提前“入世”了。

他強調,中國企業如果等到中國正式加入WTO之後纔實施甚至考慮對策,那就來不及了。

搭建全球架構形塑跨國公司

本土化戰略已經在海爾的全球銷售增長中起到了非常重要的作用。張瑞敏說,為了應對跨國公司的競爭,最好的辦法就是使自己成為國際化的公司,實現人纔資源、產品生產的國際化,在全球範圍內整合資源以強化企業的整體競爭力。一個典型的例子是,海爾在意大利設立的組裝廠,就可以避開傾銷稅,這樣就相應提高了產品的邊際利潤。在美國設廠則有資格參加美國政府采購的競標。

目前海爾已經有十個海外工廠,還通過合作,契約或者占有有部分股份的方式,利用很多外國的設計中心針對當地消費特征進行前沿追蹤設計,可以迅速地抓住市場需求。他說,學界一個比較新穎的觀點是要管理無法管理的組織,因此目前在海外的設計中心基本上與海爾沒有從屬關繫,而多是采取合作的方式,這樣也利於控制設計的品質。目前,海爾在海外已經設有3800個營銷網點,並正在不斷強化售後服務繫統。

他說,這裡國際化的發展戰略,向後看是促使海爾得到了高速的發展,向前看則是使海爾已經提前加入了WTO。

國內經驗切忌生搬到國際競爭中

張瑞敏認為以目前國內企業的競爭策略和能力,是難以與國企業進行面對面的較量的。其中特別值得注意的是,這些企業以國內競爭的策略來參與國際競爭,這些非常危險的。比如目前有些家電企業到國外低價銷售,馬上就被人家的反傾銷抵制住了。

同時他表示,面對新經濟時代的到來,中國企業必須做的是實自己的基礎,否則很難參與新經濟的競爭。比如說要想實現計算機管理,就必須具備扎實的數據基礎;如果數據基礎不扎實準確,計算機管理的結果就必然會混亂。

因此對於中國企業參與國際競爭來說,一是要熟悉競爭要求,也就是適應國際通行的遊戲規則;二是需要加強企業內部的管理,提高競爭力。否則,企業無法整合自己的優勢,難以跟上信息時代的要求。

適應個性化消費催生引導消費模式

海爾已經在整個企業強化企業要服務於個性消費的理念,並推出了海爾網絡家庭的新型消費樣板。針對記者提出的有關個性化消費在中國是否成熟的問題,張瑞敏表示,中國的消費層次與歐美的很不相同,因為歐美國家的中產階級占社會人口的比例很大,所以在消費層次的劃分上比較簡單。

但是中國在消費層次的劃分上是很不相同的。從農村到城市的富裕階層差別非常之大;由於中國人口眾多,可以劃分很多層次,因此也給企業滿足不同的個性化需求提供了空間。所謂個性化的需求提供了空間。所謂個性化的需求也隻是程度的不同,因為即使是大批量生產的低檔農村用電器,也需要有適應農村的個性化。而外國在對中國的消費群體進行劃分時,基本上是按照與美國等同的人口也就是兩億人來計算的,這樣中國的消費群體具有個性化要求也就不是什麼出奇的事了。

特別是一部分經濟比較富裕的人,已經具有支付獨物產品的額外設計費用的能力,因此也就培養了這些人使用按照個性設計生產的產品的欲望。在新經濟的時代,像以往那樣自行設計產品而不是依照用戶的定單來設計生產,就等於生產庫存。

應該說,適應消費隻是相對被動地將產品對準特定的人群;如果能夠創造消費,則是主動引導著人群走向新的消費層次。海爾目前在適應個性化消費以及倡導信息時代消費模式方面,已經邁出了主動引導的步子。

轉換觀念與現代企業管理

引進西方現代管理技術一直是中國現代化過程中的一個重要追求,但是嚴格管理往往會遭到職工一定的抵制,特別是對那些有管理相對寬松的國企工作過的人來說,更是如此。曾經有一個想到海爾工作的國企鍋爐工提出的條件就是,值夜班時可以像在國企那樣,無事就可以睡覺,否則就不到海爾工作。

張瑞敏說,既然是值夜班,當然不能睡覺;夜班可以睡覺的觀念是在國企的環境中形成的,當然也可以在新的環境中改變過來。多年來海爾陸續兼並了合肥電視機廠、貴州的一個冰箱廠等國營性質的企業,在管理上很重要的工作就是推動了觀念的轉變,用海爾的企業文化改造被兼並企業員工的觀念。其實中國人在外企工作也是很守紀律的,為什麼在外企可以,在國企就不可以?關鍵是觀念的原因。

他認為,所謂企業對員的“關照”是有高低之分的,都是相對的,沒有嚴格的界限。以前國企的“關照”是建立在無償占有國家資源的基礎上的,是對國家資源的一種浪費。其實職工要得到企業的“關照”,需要通過自己的努力來創造條件。定規不高或者簡單說管理不嚴,就很容易導致企業競爭力不足。要想參加國際競爭,就一定要加強管理,盡可能多地整合企業擁有的資源,強化競爭力。如果你好我好,雖然定規不高,但是企業倒閉了,對職工的“關照”就成了無本之木。

他指出盡管海爾與大陸一般企業比較,似乎管理比較嚴格,但是從國際化的角度看,還應該進一步加強;實行無情管理,有情翔。海爾的美國員工,就認為這種嚴格管理是很正常的,這關鍵還是觀念問題。

不斷創新防治大企業病

張瑞敏表示,現在已經是信息化時代,外部變化非常之快,海爾已經不可能享有當年日本家電企業所享有的那種需求大但變化不大的企業外部環境,再走日本家電企業發展的老路是行不通的;因此作為大型企業的領導人必須促使企業求新求變,這關鍵要看企業的內部機制能否產生強大的創新動力。他說現在世界對家電的流行要求是三S–––小巧、有力、高速(SMALL、STRONG、SPEED),這就要求不斷的技術創新。他希望將整個海爾集團塑造成為人人都有創新的要求的企業,這樣企業纔有活力。

同時他指出,韓國、日本的不少大型企業是因為企業規模巨大、指揮運作失調、缺乏風險意誤解和創新意識而患上了大企業病,並最終將自己拖垮。但是更值得注意的是,中國的很多小企業也得了大企業病。比如一個8000人的企業,工會干部就幾十個,分多少個部、多少個處,這就是管理失調。解決的辦法就是要通過不斷的創新來強化自己的競爭力。

已經站在民辦500強的門檻

海爾集團隨著對中國名牌進而世界名牌的不斷追求,企業規模不斷壯大,已經逐漸靠近了世界500強。

1995年海爾銷售收入是世界500強人圍線的1/19,1996年是1/12,1997年是1/6,1998年是1/4,1999年是1/3,2000年已經達到世界500強入圍線的1/2。應該說,現在海爾已經站在了世界500強的門檻。其中非常重要的是其發展速度,16年來平均增長率約為80%;僅僅按照發展慣性來看,近兩年再翻一倍應該是頗有希望的。難怪1999年江澤民主席參觀海爾並聽到張瑞敏彙報將世界500強當作目標時,表示“我看完全行”。

當記者問及海爾會擴張過速時,張瑞敏強調,企業要想參與國際競爭,必須實自己的基礎,海爾對擴張與資源的合理配置一直是非常重視的。

博采眾長爭取用戶的忠誠是關鍵

中國家電盡管價格戰硝煙四起,互傷慘重,但是有人評論這種價格戰隻是中國企業之間在爭奪微薄的整機得潤。因為VCD、電視機、空調等家電的核心技術,還是掌握在外國人手中。因此要想真正強化企業實力,還是應該從掌握核心技術方面著手。

但是張瑞敏並不同意這種觀點。他認為企業的發展並不完全在於核心技術的掌握,更重要的在於對市場的感應。比如近年在電腦市場增長長非常之快的戴爾電腦,芯片用英特爾的,運行軟件是微軟的,可以說並不掌握電腦的核心技術,但是其銷售手段出眾,因此增長很快。再如發動機無論如何都是飛機的核心技術,波間飛機多年來基本上是采用通用電器的發動機,但是人們更加相信波音的整合能力。如果通用電器直接生產大型客機,會有多少訂單呢?有很多有名的電冰箱生產廠家,本身並不生產壓縮機。

當然這裡的忠誠度就有了一個直接和間接的問題。通用–波音–用戶,英特爾–廠商–用戶、微軟–廠商–用戶,都是上家獲得下家的忠誠。滿足用戶的要求是企業的目標,海爾在海外設立研發中心,就是要用最快的速度來滿足當地用戶的需求。當然,開發的成果除了滿足當地之外,成果是全球享用的。

選稿:彭金鳳 來源:市場報 5月26日 作者:王平 
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