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耐克期待在世界杯年崛起
2002年4月7日 02:18

世界著名运动品牌耐克Nike近来真有些蔫。前几年势头较猛的30%收益增长已经结束,股票也在一路下跌。上周,耐克公司的股票在华尔街的下跌幅度达到了7个百分点之多。保守的心态和僵化拖沓的经营理念,是耐克落伍的主要原因。世界杯给耐克带来了新的机遇。首席执行官奈特正准备做一次大的反思和手术,推进公司的改革

耐克公司最近比较烦,不仅结束了前几年势头较猛的30%的收益增长,而且股票也在一路下跌。就在上周,华尔街耐克公司的股票下跌幅度达到了7个百分点之多。1997年耐克利润有7.96亿美元,但在2001年财政年度估计只能实现5.9亿美元(2001年度的利润尚未统计完毕)。公司的股票目前仅在50美元上下,而此前它的均衡价一直固定在60美元,并曾经在52周一直保持着超过均衡价的势头。

这也就意味着,现在的耐克公司处于疲软的境地。但是,他们期待着世界杯年的重新崛起。

抓不住消费者品位的转变

2000年春季,耐克户外用品部主席麦克法登说服公司的高级管理层去收购著名的户外用品及衣物制造厂NorthFace公司。虽然耐克在早几年已开始生产户外用品的鞋类品,但在攀山用品的市场仍发展缓慢。收购NorthFace可使耐克占领户外用品制造商的前列位置。一切看似十分完美,故麦克法登花了数月的时间,拉拢North-Face,并极力游说耐克高层管理人促成这次收购。但最后,跟以往一样,耐克的管理层否决了这次交易,并指出耐克宜专注于自己的业务上,而不应花精神于收购,意即“不熟不做”。麦克法登愤然出走,他评论道,“他们不作出任何行动,大部分是由于他们对游离本公司产品领域感到不安全。”

几乎是集体的同步反应,华尔街的分析师、证券公司的观察家、咨询公司的智囊团们都公开判断,耐克公司的思维僵化是导致目前麻烦的主要原因。墨守成规,赶跑了改革势力,未能抓住消费者品位的重大转变,使一些原本可以改善耐克公司前景的企业收购变得一团糟。

63岁的创始人奈特对此矢口否认。这位创始人拒绝任何媒体的接近,态度傲慢至极,不顾及批评者的意见,对待耐克公司海外劳工不公平待遇的指控,采取最官僚的“拖拉”战术,以至到现在都未能修复公司的公共形象。去年下半年业绩不佳,老帅出山,奈特罢免一系列人选,自任总裁,重组后的高层的人事都是自己的老搭档,包括两位负责耐克品牌的开发首席运营官,新手统统靠边站。董事会成员雅克不满地说:“这是一项让老家伙重新上岗的决定。”

至于奈特请的“外脑”,基本上都提前结束了任期,比如特纳,1999年耐克从金柯公司挖来,仅6个月后就离开了。她本想给耐克带来更新的气象,耐克不像是个90亿元的公司,像十亿元的公司。“她的雄心只维持了三个月,公司全球人力资源部主管卡瓦建议她不要过于大胆,保持低调夹着尾巴做人”,奈特给她的忠告是,“初来乍到,应花更多时间向熟悉公司品牌的老前辈学习。”而耐克似乎忘了,其旗下畅销品PRESTO鞋143元固定价的减震鞋,以及经典产品乔丹“气垫鞋”创意的始作俑者都是外来的和尚。

过度迷恋技术和性能

对于技术和性能的过度迷恋,使耐克的市场触觉没有以前那般敏锐。耐克在市场感觉方面最严重的失察是没有看清鞋式潮流的转变,即从白色运动鞋向更都市化的、棕色鞋潮流的转变。这一失算使得后来者居上,纽巴伦公司、锐步、爱迪、斯凯奇引导起都市青年鞋式的潮流。

在市场分析上,耐克犯下最大的错误是忽略了关键的“杀伤区”,60至80美元一双的旅游鞋市场。而这一市场目前是美国国内鞋业销售的主体,占耐克在美销售的50%-60%。而耐克在这一市场的持续走低,只有一个原因,技术主导的观念成了一切随机应对讲究适度平衡的大敌。耐克过于强调减震等新技术,作惟一的卖点,抬高了总体的价格,结果把中等价位市场拱手于人。结果是,耐克最近一季度在美国国内的销售下降了15%,而与之相反的是,美国第二制鞋商锐步则实现了3.4%的攀升。

由此看来,正是保守的心态和僵化拖沓的经营理念使耐克举步维艰。而耐克的管理层似乎不接受教训,只是借口业务的不纯熟,坐失收购倒闭的竞争对手的良机,失去了打入出售知名廉价品牌的低档百货公司的机会。而完成企业收购后,整合又不理想。例如,在收购曲棍球用品制造商Bauer体育公司的交易上,耐克坚决要把自己的商标放在产品上,实际上这是一种得不偿失的品牌沙文主义行为,用自己的品牌吃掉购买过来的同伴的品牌,相当于只购买了生产线和销售渠道而已。

如果耐克有足够反省的勇气和举动的话,就必须走出自己架设的围墙,改掉固步自封的企业文化,美国《体育用品情报》杂志的编辑霍兰说:“耐克必须习惯越过自己的品牌,业务才能有所增长。”也许如分析家所说的,适宜的管理只是种概率分布,你领悟到它但不一定能坚守它,你不能把管理当传统。有效的管理从形态上看总是很狡黠的,好素质的管理在于拾起成效显著的,对症下药,不合适了,丢掉它也不至于成本太高。

耐克发言人说,首席执行官奈特正准备做一次大的反思和手术,推进公司的改革,解决增长乏力的状况。竞争对手的“紧逼”促使奈特开始在“墙外”思考,不过在思考对策之前,奈特必须做到丢弃某些东西。

世界杯带来机遇

尽管耐克公司的业绩有所倒退,但该公司管理层以及一些分析家们仍然对接下来的几个月充满了信心。因为今年是世界杯年!

3月到7月,耐克公司的股票预计将上涨6个百分点。此前瑞士信用银行波士顿第一支行的分析家丹尼斯·卢森伯格在此前的分析认为:他一直期望耐克的股票升值幅度在8个百分点左右。

与此同时,耐克公司著名的“疾风”系列运动衣和运动鞋的净收入预计也将会比原计划超过30个百分点。而去年第三季度的收入也刚刚统计出来,比往年增加了23亿美元。

J.P.摩根的分析家诺埃尔·葛莱格在最近的一项调查中表示:“我丝毫不相信未来几个月内耐克的收入会有所降低,相反,它会升高。”葛莱格指出:“在第三季度的公司鞋业系列的销售方面,已经呈现出了良好的态势,甚至比原先估计的还要高,达到7个百分点。”

正如葛莱格说的,“这是一个良好的迹象,这表示公司已经拥有了更多的受众,并且占到了更多的市场份额。”“我们相信今年品牌效应应该能够给我们带来利润,尤其是在美国。现在的销售弱势正是反映了在市场上仍然会有市场空间。今年是一个与众不同的‘世界杯年’,耐克应该抓住机会,在运动品牌市场上再掀起一股运动风潮!预计在一年以内,股票的市值将会增加到超过72美元。”

耐克过去赖以成功的经验

耐克公司曾经的辉煌令人艳羡。从历史上看,耐克成功的关键有四项:模仿、跨领域、品牌经营和技术开道。前三项都是从阿迪达斯公司那里“悟”出来的。1975年耐克创始人奈特和鲍尔曼搞出一个仿造阿迪达斯跑鞋的新产品,只不过是以一种丙烷橡胶做鞋底,鞋底上挂上小橡胶圆钉。结果这种“华夫饼干”式的跑鞋大受欢迎。

在与阿迪达斯厮杀的过程中,耐克吸收阿迪达斯的做法,自己经营品牌,把生产过程发包给成本低廉的“小生产商”去做,自己主要做鞋型设计和开发,同时把设计成果转移到其他的鞋型领域。这一点后来被认为是耐克不断进步的动力,也是耐克超越阿迪达斯的地方,即用产品技术的演化进入更多的市场,预先获得最有潜力的产品组合。

耐克公司还打破了一个教条:过去认为,在制鞋业如果你生产种类更多的产品,导致生产范围太宽,那将会出现许多麻烦。因为生产范围过大而损害生产效率,从而使成本大大增加。所以受陈旧思想渲染的商战行家们会提醒,缩小生产范围,砍掉那些不过硬的产品,集中人力物力和注意力,将是百试不爽的秘方。

而耐克公司并没有那样做,相反地,耐克提供风格各异、价格不同和多种用途的产品。耐克认准了这是鞋业生产者的天职,数百万各式各样、各种能力的跑步者将得到需求的满足。耐克意识到在一个飞速发展的行业里,重要的是生产方式可以多种多样,甚至可以100%承包给国外的工厂———大多数是亚洲地区的工厂。由于许多外国工厂按照合同生产部分产品,因而,各种产品生产量小对耐克公司来说是一个无足轻重的经济障碍,不存在生产效率被拖累的说法。如果耐克在研究开发上做得足够好的话(耐克研究方面的预算经费大约是600万美元,首屈一指),这些技术和知识产权上的效果会很快传递到销售收入上。

耐克的创造性透露出这么几个关键词:技术独立和成熟、产品跨领域的关联、外包成本的廉价。

编辑:张向林  来源:青年报 4月7日 作者:高进 


 





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