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本土餐饮连锁店"小土豆"欲做中国麦当劳
2002年5月5日 13:50

东方网5月5日消息:几年前,曾有“红高粱”等中式快餐面馆打出了要挑战“进口”快餐店“麦当劳”的旗号,一时间全国舆论哗然。然而,几年过去了,这些快餐店纷纷销声匿迹。然而,一家冠名为“小土豆”的中国本土的餐饮连锁店近年来却在全国30多个省市迅速扩张,从东北至华北至西北,均留有足迹,被人们誉为“中国的麦当劳”。

业内人士认为,面对当前国外餐饮品牌强势进入国内市场的格局,“小土豆”的发展之路对于中国餐饮如何创办出自己的经营特色,是一种有益的启迪和借鉴。本报记者郝丽萍

前不久,中国饭店协会高峰会议在深举行,围绕的话题是:WTO与中国饭店餐饮业的发展。“小土豆”作为理事成员参加了会议。记者在深圳巨邦集团举行的送别酒会后,匆匆采访了“小土豆”的新闻发言人李先生,随后电话跟踪采访了要做中国的“麦当劳”的沈阳小土豆餐饮有限公司董事长、民营企业家刘新。

小土豆也能打天下

谁也没有想到,一盘地方风味小菜“小土豆”,竟然成为吸引消费者的招牌菜,创出了名气,这一点连刘新本人最初也没有预料到:其“走”遍大半个中国的“小土豆餐饮连锁店”,最初就是从一盘小土豆做起的。

1989年,刘新在沈阳最繁华的商业街——太原街开了家冷面馆,这是他初涉餐饮业的第一步,然而一年时间因经营不善而亏损倒闭。刘新不甘心就此罢手,他一家家饭店去讨教学艺。他在挫折、教训以及学习中悟出了一个道理:凡是有经营特点的饭店,生意都好做,而一般生意不好的饭店,大部分都没有特点,没有自己的主打产品。自己失败的原因就在于没有自己的特色,于是,他重返沈阳太原街重操旧业。

当时,他开的仍然是冷面馆,为了保证质量,他亲自到菜市场采购新鲜蔬菜,亲自操勺上灶担当大厨。为了吸引顾客,刘新除了物美价廉之外,每餐还免费赠送给客人一盘自己家精心制作的开胃小菜——酱小土豆。没想到,这盘特色小菜小土豆,却成为吸引顾客的招牌菜,许多顾客都奔小土豆而来,人们亲热地称刘新的餐饮店为“小土豆”。说者无心,听者有意。刘新萌生了将“小土豆”做大,成为中式餐饮店的招牌的想法。他首先向国家工商局注册了“小土豆”商标,将冷面馆注册为小土豆酱菜馆。在沈阳当地迅速以加盟连锁形式,发展连锁店。

为了做大“小土豆”,刘新专门投资百万元,开辟了小土豆无公害生产基地,用来专门精制酱料,烹制特色小土豆,实现产销、加工销售一条龙,一时间“小土豆”餐饮店顾客盈门。同时,他又以小土豆酱菜为龙头,采用烹调技术,研制出了150个品种系列菜式。“沈阳小土豆美食”的牌匾,成为沈阳市一道亮丽的风景。刘新的餐饮店,此时已经发展成为沈阳繁华商业区四层楼规模的美食城。

紧接着,刘新在北京建立了分公司,扩展小土豆餐饮连锁业务,一开就开了十几家,在北京餐饮业可谓抖足了威风。说起中国目前本土餐饮业发展形势,中国饭店协会会长韩明称,首推“小土豆”。

目前,“小土豆”已经在全国除了广东以外,大部分地区均有连锁店。至今已经开了140家连锁店。去年,“小土豆”销售额达7.8亿元人民币,直营店营业额达2.6亿元。经营效益在全国范围内行业排名居第四位,被评为中华餐饮名店,特色酱菜“小土豆”被评为中国名菜。

“小土豆”的经营之道

刘新告诉记者,他的经营之道是,行政与管理分开独立运行,行政管理包括人事、策划、财务、拓展等,管理体系包括配送中心、商业运作、菜式研发等。他自己本人主要就是抓管理、抓产品质量。

公司做大了,管理的线延长了,往往会令管理者鞭长莫及。这时,他实行了开放式的监督机制,基层员工发现问题或有意见,可以“越级”直接向董事长反映,他要听最真实的声音,消灭管理中间的真空。

同时,他在公司内部实行了员工持股经营机制,让对公司有贡献的人们感到有成就感、有归属感。他们实行董事长持51%的股份控股,其余由公司的经理、中层管理、技术人员及骨干按比例持有,并实行了按月分红、月月见红的鼓励办法。因此,全公司上下人人努力,都将“小土豆”的效益和信誉,视为自己的生命。刘新提出,只要努力,在“小土豆”工作的人,都有当老板的机会。目前,“小土豆”的一些连锁店店长,都是从普通员工培养起来的。

据介绍,目前,“小土豆”在北京的13家连锁店资产已经达到5000万元,而最初投资仅240万元。

“小土豆”要创中国现代的金字招牌

新型的餐饮,需要新的机制、新的人才和新的品牌,知名品牌的保护也十分重要。刘新和他率领的一班人,十分重视著名商标品牌的培育,他们一共注册了12个保护防御性商标,其中包括了与餐饮相关的酒类饮料等。

刘新认为,创知名品牌,第一便是讲诚信。讲诚信,用人便是第一重要。他用人首先看重的就是人品,经营餐饮店质量好坏,取决于人的责任心。因此,刘新要创名店,要争当第一,就是从员工的培养和教育开始的。

十分有趣的是,培训员工,刘新没有让自己的员工、店长们,去国内其他的餐饮店学习,而是派他们到行业以外的海尔集团,学习集团化企业国际化的管理。为了积蓄人才,形成自己的人才库,刘新让自己的企业“富余”20%的人员。

在刘新的心目中,没有不挣钱的行业,只有不会挣钱的人。他认为目前中国餐饮从品牌规模运作上进展缓慢的重要原因,在于管理不到位,标准不统一。因此,刘新将自己的工作重点始终放在厨房中心。熟悉烹饪加工工艺的刘新,亲自抓质量十分到位。

为了“小土豆”名扬全国,走出国门,“小土豆”公司建立了自己的生产基地、物流配送中心和厨房中心,积蓄培养了一批忠实于自己岗位的企业精英。他们更远的目标是——将中国的“小土豆”办到海外去。

编辑:吴麒敏  来源:深圳商报 
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